Strategický manažment a jeho význam
Strategický manažment predstavuje systematický prístup k tvorbe a implementácii stratégií, ktoré zabezpečujú dlhodobý rast a konkurencieschopnosť organizácie. Jeho význam spočíva v neustálom prispôsobovaní sa meniacim sa podmienkam trhu a podnikateľského prostredia.
Prístupy k strategickému manažmentu
Sociologický prístup k strategickému rozvoju
Podľa Igora Ansoffa, jedného z pionierov strategického manažmentu, je tento prístup protikladom ku statickému spôsobu tvorby a realizácie stratégie. Je charakterizovaný neustálym prehodnocovaním a posúvaním strategického horizontu pomocou princípu kĺzavého plánovania.
Sociologický prístup vychádza z nieformalizovaného, spontánneho a intuitívneho procesu tvorby stratégie, ktorý nebýva zaznamenaný na papieri a je prevažne založený na empirickej praxi. Tento prístup zdôrazňuje pružnú reakciu na nepredvídané udalosti a poskytuje priestor aj iracionálnym úvahám či želaniam, čo umožňuje flexibilnejšie strategické rozhodovanie.
Rozvoj podľa tohto prístupu je často motivovaný externými faktormi, pričom manažéri často nemajú k dispozícii žiadne formalizované techniky alebo nástroje. Napriek tomu, že strategický rozvoj zahŕňa riadenie cieľov, procesov a záujmov ľudí, občas musí byť zastúpený spontánnymi stratégiami, ktoré môžu byť efektívnejšie v nepredvídateľných situáciách.
Medzi hlavného predstaviteľa tohto prístupu patrí Henry Mintzberg, ktorý tvrdí, že významná časť strategického rozvoja vzniká spontánne, bez predchádzajúceho plánovania.
Racionalistický prístup k strategickému manažmentu
Naopak, racionalistický prístup chápe stratégiu ako plánovací proces, ktorý je formalizovaný, systematický a vychádza z dôkladných analýz vonkajšieho i vnútorného prostredia podniku. Tento prístup kladie dôraz na kvantitatívne metódy, iteratívne rozvíjanie stratégie a jej písomné zdokumentovanie.
Výsledkom je presné určenie poslania podniku a stanovenie základných cieľov, ktorým zodpovedajú variantné stratégie. Výber optimálnej stratégie sa vykonáva na základe komplexného hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom prostredí, ako aj silných a slabých stránok internej organizácie.
V tomto prístupe prevláda analytické uvažovanie nad intuícou a predstavuje mechanickejší pohľad na rozhodovací proces. Významnými zástupcami racionalistického prístupu sú Igor Ansoff a Michael Porter.
Úrovne strategického riadenia
Strategické riadenie možno rozdeliť do troch základných úrovní, ktoré sa vzájomne dopĺňajú a tvoria komplexný systém riadenia stratégie v organizácii:
Korporatívna (podniková) stratégia
Formuluje sa na najvyššej úrovni riadenia a zameriava sa na celkovú strategickú orientáciu podniku, jeho poslanie a optimalizáciu portfólia podnikateľských aktivít. Kľúčovou úlohou je efektívne riadenie portfólia podnikaní, ktoré zahŕňa:
- alokáciu kapitálových investícií do existujúcich podnikaní,
- redukciu alebo zrušenie neefektívnych a málo výnosných podnikaní,
- rozšírenie portfólia o nové podnikateľské aktivity,
- posilnenie konkurencieschopnosti a ziskovosti pôvodných podnikaní,
- budovanie a udržiavanie konkurenčných výhod,
- rozhodovanie o rozsahu a druhu diverzifikácie.
Podnikateľská (business) stratégia
Zameriava sa na vytváranie a posilňovanie dlhodobej konkurenčnej pozície v danom odvetví. Táto stratégia je aplikačná na úrovni jednotlivých podnikateľských jednotiek, ktoré často pôsobia relatívne nezávisle od centrálneho vedenia.
Obsahuje riešenie špecifických otázok ako:
- reakcie na meniace sa odvetvové a makroekonomické faktory,
- formulovanie a implementácia opatrení vedúcich k udržateľným konkurenčným výhodám,
- koordinácia strategických aktivít funkčných útvarov,
- riešenie odvetvovo špecifických problémov.
Podnikateľská stratégia zahŕňa aj konkurenčnú stratégiu, ktorá určuje, ako organizácia konkuruje na trhu, vrátane ofenzívnych a defenzívnych konkurenčných techník. Na rozdiel od podnikateľskej stratégie, ktorá zohľadňuje širšie externalne faktory, konkurenčná stratégia sa sústreďuje výhradne na vnútorné odvetvové prostredie.
Funkčné stratégie
Tieto stratégie sa venujú rozvoju jednotlivých funkčných oblastí, ako sú marketing, výroba, výskum a vývoj, financie či ľudské zdroje. Ich primárnym cieľom je podporiť realizáciu podnikateľskej stratégie a efektívne konkurovanie na trhu.
Funkčné stratégie určujú konkrétne postupy a metódy, ktorými sa dosahujú špecifické ciele jednotlivých oddelení. Medzi najdôležitejšie patrí marketingová stratégia, ktorá priamo ovplyvňuje trhovú pozíciu podniku.
Rastové stratégie podniku
Rastové stratégie predstavujú dôležitú súčasť podnikových stratégií a možno ich rozdeliť do štyroch základných typov:
- stratégia koncentrácie,
- vertikálna integrácia,
- príbuzná diverzifikácia,
- nepríbuzná diverzifikácia.
Stratégia koncentrácie
Zameriava sa na upevnenie postavenia jedného výrobku alebo služby, pričom rast je realizovaný zväčšovaním pôvodného podnikania. Tento prístup obmedzuje rozmanitosť rastových príležitostí, no zabezpečuje stabilný a kontrolovateľný vývoj.
Rast sa uskutočňuje často tromi spôsobmi:
- Rozvoj trhu – expanzia na existujúce trhy, získavanie väčšieho trhového podielu, vstup na nové geografické alebo segmentové trhy.
- Rozvoj výrobku – inovácia alebo modernizácia súčasných produktov, zavádzanie príbuzných produktov alebo služieb.
- Horizontálna integrácia – akvizície alebo zlúčenia s podnikov súvisiacimi s rovnakým výrobkom alebo službou v rámci rovnakého odvetvia.
Vertikálna integrácia
Stratégia vyplýva z rozšírenia podniku do oblastí dodávateľského alebo odberateľského reťazca, čím sa zvyšuje kontrola nad vstupmi a výstupmi výroby.
Formy vertikálnej integrácie zahŕňajú:
- Spätná integrácia – rozširovanie podniku smerom k dodávateľom surovín a komponentov,
- Ústretová integrácia – vstup do oblastí obsluhujúcich odberateľov produktov,
- Úplná vertikálna integrácia – výroba všetkých vstupov a distribúcia všetkej produkcie vlastnými silami,
- Zúžená integrácia – kombinácia vlastných zdrojov s externými dodávateľmi a odberateľmi.
Výhody vertikálnej integrácie zahŕňajú úsporu nákladov v technologicky návazných procesoch, zlepšenie kvality, ochranu know-how a zníženie závislosti od externých subjektov.
Nevýhody môžu byť vyššie prevádzkové náklady, citlivosť na technologické zmeny a riziko neadaptovania sa na zmeny v dopyte. Alternatívou k vertikálnej integrácii sú dlhodobé zmluvné vzťahy, ktoré nevyžadujú riadenie výrobného reťazca pod jednou organizáciou.
Príbuzná diverzifikácia
Táto stratégia spočíva v rozširovaní podnikateľských aktivít do oblastí, ktoré majú strategický súlad s kmeňovým podnikaním, čiže využívajú podobné technologické, výrobnotechnické alebo trhové kompetencie.
Výhody príbuznej diverzifikácie zahŕňajú synergické efekty, efektívnu alokáciu zdrojov, zníženie podnikateľského rizika a zvýšenie výkonnosti cez využitie spoločných schopností.
Formy príbuznej diverzifikácie môžu zahŕňať:
- využitie predajných, reklamných a distribučných kanálov,
- použitie príbuzných technológií,
- transfer know-how a manažérskych skúseností,
- uplatnenie silnej značky na nových trhoch alebo produktoch,
- akvizície podnikateľských jednotiek podporujúcich kmeňové činnosti.
Strategický súlad možno identifikovať v oblasti marketingu (zákazníci, distribúcia, propagácia), výroby (zariadenia, metódy, dodávatelia) a riadenia (manažérske znalosti a systémy).
Nepríbuzná diverzifikácia
Tento typ diverzifikácie zahŕňa vstup do úplne odlišných odvetví, kde organizácia vidí atraktívne ziskové príležitosti bez nutnosti strategických alebo technologických väzieb na existujúce podnikanie.
Výber cieľových podnikateľských oblastí pre nepríbuznú diverzifikáciu vychádza z hodnotenia rentability, rastového potenciálu, kapitálových potrieb a odolnosti voči ekonomickým šokom.
Často ide o prevzatie etablovaného podniku, ktoré poskytuje možnosť využiť finančné a strategické skúsenosti vedenia pri správe portfólia rozmanitých aktivít.
Výhody nepríbuznej diverzifikácie zahŕňajú rozptýlenie podnikateľského rizika, efektívnejšiu alokáciu kapitálu a zvýšenie hodnoty pre akcionárov. Na druhej strane, nevýhodou sú náročné manažérske požiadavky a výraznejšie rozdiely v kultúre a procese riadenia rôznych podnikateľských jednotiek.
Nepríbuzná diverzifikácia je vhodná najmä v prípadoch, kedy podnik potrebuje opustiť neatraktívne odvetvie a nemá špecifické schopnosti vhodné na príbuzné diverzifikovanie.
